S’ajuster au réel : la compétence oubliée du dirigeant

Diriger consiste en grande partie à essayer de produire un résultat.

Nous élaborons une stratégie. Nous définissons des objectifs. Nous construisons des budgets. Nous réunissons les équipes autour d’un projet. Nous anticipons les difficultés.

Et heureusement.

Une organisation sans intention, sans direction ni exigence de résultat aurait peu de chances d’avancer.

Mais il existe une autre compétence, dont nous parlons beaucoup moins.

Que faisons-nous lorsque le réel ne correspond plus à ce que nous avions prévu ?

Un marché ralentit.

Un collaborateur clé part.

Une transformation ne produit pas les effets attendus.

Un client dit non.

Une équipe résiste.

Une décision que nous pensions juste crée des conséquences inattendues.

C’est souvent à cet instant que commence véritablement le travail du dirigeant.

Se fixer un objectif permet de transformer un futur incertain en quelque chose de représentable.

Un chiffre. Une date. Un plan. Une trajectoire.

Cela donne une direction à l’action et permet de mobiliser.

Le problème ne vient donc pas du résultat.

Il apparaît lorsque nous commençons à confondre la direction que nous voulons donner au réel avec le réel lui-même.

Lorsque cela arrive, nous ne cherchons plus seulement à agir sur la situation. Nous commençons à exiger qu’elle corresponde à ce que nous avions imaginé.

Et plus l’enjeu est important, plus cette tentation augmente.

Nous contrôlons davantage.

Nous accélérons.

Nous multiplions les réunions.

Nous cherchons le responsable.

Nous renforçons les indicateurs.

Nous redéfinissons l’objectif.

Nous expliquons à nouveau le projet.

Parfois cela fonctionne.

Mais parfois, toute cette énergie sert surtout à maintenir notre représentation d’une réalité qui a déjà changé.

Il existe une différence subtile entre avoir un cap et devenir prisonnier du chemin imaginé pour l’atteindre.

J’ai longtemps associé la réussite à notre capacité à produire le résultat attendu.

Cette conviction m’a donné beaucoup d’énergie.

Elle m’a poussée à entreprendre, décider, transformer, engager des équipes, prendre des risques.

Mais elle avait aussi son envers.

Lorsque le résultat s’éloignait, je pouvais ressentir l’écart comme quelque chose qu’il fallait immédiatement corriger.

Faire davantage. Accélérer. Trouver une solution. Reprendre le contrôle.

Mon énergie était alors moins disponible pour comprendre la situation que pour essayer de la faire rentrer de nouveau dans le cadre prévu.

Or certaines situations ne nous demandent pas de mieux exécuter le plan. Elles nous demandent de changer notre manière de regarder.

Certaines prises de conscience ne viennent pas d’un modèle. Elles viennent de l’expérience.

Lorsque j’ai dû liquider le Groupe Maisonneuve en 2019, une grande partie de ce sur quoi reposait mon équilibre de dirigeante s’est effondrée.

J’avais dirigé. Transformé. Entrepris. Décidé. Réussi.

Et soudain le résultat disait autre chose.

Cette expérience m’a appris quelque chose d’extrêmement simple et qui, pour moi, ne l’était pas du tout :

Cette distinction n’enlève rien à l’exigence.

Elle ne dispense pas de prendre ses responsabilités.

Elle ne transforme pas l’échec en réussite.

Mais elle change profondément notre capacité à agir.

Car si ma valeur, mon identité ou ma sécurité dépendent entièrement du résultat attendu, chaque écart avec ce résultat devient une menace.

Et lorsque nous nous sentons menacés, notre intelligence a tendance à se réduire. Nous réagissons.

Sous pression, nous connaissons tous ces moments.

Une mauvaise nouvelle arrive et, presque immédiatement, une histoire se construit.

« Cela ne devrait pas arriver. »

« Ils n’ont rien compris. »

« Ce n’est pas acceptable. »

« Il faut absolument que… »

« On va droit dans le mur. »

Peut-être certaines de ces pensées sont-elles justes.

Mais une chose est certaine : elles ne sont pas encore le réel.

Elles sont ce que nous pensons du réel.

Cette distinction m’est devenue essentielle.

Penser la situation consiste souvent à l’interpréter, la comparer, l’évaluer à partir de ce que nous voulions.

Vivre la situation, c’est commencer par reconnaître ce qu’elle produit effectivement : les faits, les réactions, les émotions, les tensions, les nouvelles contraintes et peut-être aussi les possibilités qui apparaissent.

Ce n’est pas renoncer à penser.

C’est remettre la pensée à sa juste place. Après l’observation.

Le mot « acceptation » peut créer beaucoup de confusion dans l’entreprise.

Accepter une situation difficile pourrait sembler signifier : « Ce n’est pas grave. » « On laisse faire. » « On renonce. »

C’est exactement l’inverse de ce que j’entends ici.

Accepter signifie reconnaître que ce qui est arrivé est arrivé.

Une décision a échoué.

Un marché s’est retourné.

Une personne veut partir.

Le résultat n’est pas atteint.

Le désaccord existe.

Nous pouvons détester cette réalité.

Nous pouvons vouloir la transformer.

Nous pouvons décider de nous battre.

Mais nous ne pouvons agir intelligemment qu’à partir de ce qui existe. Pas à partir de ce qui aurait dû exister.

L’acceptation n’est donc pas une forme de passivité. C’est le point de départ de l’action.

J’aime aujourd’hui utiliser cette expression : lire le réel.

Lire le réel, c’est suspendre suffisamment notre besoin d’avoir raison pour regarder ce que la situation est en train de nous apprendre.

Quels faits avons-nous vraiment ?

Qu’est-ce qui a changé ?

Qu’est-ce que je refuse encore de voir ?

Quelle énergie est présente dans le système ?

Qu’est-ce que les résistances nous racontent ?

Quelle hypothèse que nous considérions comme vraie ne l’est peut-être plus ?

Qu’est-ce qui devient possible maintenant et qui ne l’était pas auparavant ?

Ces questions n’empêchent pas de décider.

Elles améliorent les conditions dans lesquelles nous décidons.

Parce qu’elles introduisent un espace entre ce qui arrive et notre réaction à ce qui arrive.

Et dans cet espace revient une chose précieuse : la possibilité de choisir.

Ce sujet est particulièrement important pour les dirigeants parce que nous avons souvent réussi grâce à certaines qualités.

La vitesse. L’exigence. La capacité à convaincre. La prise de décision. L’optimisme. La persévérance. L’autonomie. Le goût du résultat.

Mais sous pression, une qualité que nous ne savons plus moduler peut se transformer.

L’exigence devient rigidité.

La persévérance devient acharnement.

L’autonomie devient incapacité à demander de l’aide.

L’optimisme devient déni.

La vitesse devient précipitation.

La conviction devient difficulté à entendre.

Le goût du résultat devient contrôle.

Grandir comme dirigeant ne signifie donc pas abandonner ce qui a fait notre force. Cela signifie devenir suffisamment libre pour ne plus en être prisonnier.

Il faut également distinguer l’ajustement de la suradaptation.

La suradaptation consiste à se modifier continuellement pour correspondre à ce que l’environnement attend.

Je me conforme.

Je retiens.

Je compense.

Je fais davantage.

Je cherche à préserver le système existant.

L’ajustement produit un mouvement différent.

Je regarde ce qui est.

Je reconnais ce que cela provoque en moi.

Je distingue les faits de mes interprétations.

Je conserve mon intention.

Puis je cherche la réponse qui devient possible dans cette nouvelle réalité.

Parfois, s’ajuster signifie continuer.

Parfois ralentir.

Parfois changer de méthode.

Parfois renoncer à un objectif devenu stérile.

Parfois maintenir fermement une décision malgré la résistance.

L’ajustement ne donne donc pas une réponse. Il augmente notre capacité à trouver la réponse pertinente à la situation présente.

Il y a derrière cette question un enjeu énergétique extrêmement concret.

Résister au réel consomme énormément d’énergie.

Nous pouvons passer des jours à rejouer une conversation.

Des semaines à regretter une décision.

Des mois à vouloir ramener une organisation dans l’équilibre qu’elle avait auparavant.

Toute cette énergie n’est plus disponible pour créer.

Lorsque nous cessons progressivement de lutter contre le fait que la situation existe, quelque chose se libère.

La question change.

Nous passons de : « Comment revenir à ce qui était prévu ? »

à : « À partir de ce qui est maintenant là, que pouvons-nous construire ? »

Cette deuxième question ne garantit évidemment pas le succès.

Mais elle remet l’intelligence en mouvement. Et avec elle, la créativité.

Cette capacité n’est pas seulement individuelle. Une organisation peut elle aussi être plus ou moins capable de lire le réel.

On le voit notamment lorsque les objectifs ne sont pas atteints.

Dans certains collectifs, toute l’énergie est immédiatement mobilisée pour expliquer l’écart, défendre les décisions prises ou reformuler un nouveau plan.

Dans d’autres, il existe suffisamment de sécurité et de maturité pour poser d’abord une autre question :

La différence est considérable.

Elle permet de faire apparaître des informations qui seraient autrement étouffées.

Une objection.

Un signal faible.

Une intuition.

Une erreur.

Une évolution du marché.

Une tension entre deux objectifs contradictoires.

Lire le réel devient alors une compétence collective. Et peut-être l’une des conditions les plus importantes d’une organisation capable de se transformer.

La prochaine fois qu’une situation importante ne se déroule pas comme prévu, nous pouvons commencer très simplement.

Nous associons souvent le courage du dirigeant à sa capacité à décider.

Je crois qu’il existe un courage plus discret.

Celui de regarder suffisamment longtemps une réalité inconfortable sans chercher immédiatement à la réduire, la justifier ou la contrôler.

C’est peut-être à cet endroit que l’expérience devient apprentissage.

Que l’échec cesse d’être seulement un échec.

Que le désaccord devient une information.

Que la résistance devient un signal.

Que l’incertitude cesse d’être uniquement un problème.

S’ajuster au réel ne signifie pas renoncer à transformer le monde. C’est peut-être précisément ce qui nous permet de continuer à le transformer.

Non pas à partir de ce que nous voudrions qu’il soit, mais à partir de ce qu’il est devenu.