La relation consciente : du Nous de symbiose au Nous d’alliance

Dans les organisations, nous consacrons beaucoup de temps à la relation.

Nous échangeons. Nous nous réunissons. Nous cherchons à aligner les équipes. Nous travaillons la communication, le feedback, la coopération, la cohésion.

Et pourtant, une quantité considérable d’énergie continue de se perdre dans les non-dits, les tensions diffuses, les susceptibilités, les interprétations, les conflits évités ou les consensus de façade.

C’est à cet endroit que commence, pour moi, le travail sur la relation consciente.

Non comme une nouvelle méthode de communication. Mais comme une invitation à regarder ce qui se joue réellement entre nous — et en nous — lorsque nous entrons en relation.

Prenons une situation banale.

Une réunion de comité de direction. Une décision importante doit être prise. Quelqu’un formule une objection. Un silence s’installe.

Personne ne dit réellement ce qu’il pense.

L’un craint de fragiliser la cohésion. L’autre interprète l’objection comme une remise en cause de son autorité. Un troisième cherche le compromis qui permettra de sortir rapidement de l’inconfort.

La réunion se termine.

La décision semble prise.

Mais l’énergie du désaccord, elle, n’a pas disparu.

Elle continuera à circuler ailleurs : dans un aparté, une résistance, un retard, une remarque, un désengagement discret.

Nous avons « ménagé la relation ».

Mais avons-nous réellement été en relation ?

C’est une distinction essentielle.

Une organisation peut consacrer énormément d’énergie à préserver l’apparence de la relation plutôt qu’à travailler ce qui la traverse réellement.

Une partie de ce qui complique nos relations vient d’un phénomène profondément humain : nous ne rencontrons jamais l’autre de manière totalement neutre.

Nous interprétons.

Nous anticipons.

Nous attribuons des intentions.

Nous regardons le présent avec l’histoire de nos expériences précédentes.

« Il ne m’écoute jamais. »

« Elle cherche toujours à prendre le pouvoir. »

« Il ne me fait pas confiance. »

« Je sais très bien comment elle va réagir. »

Ces affirmations contiennent peut-être une part de réalité.

Mais elles contiennent aussi notre propre lecture du réel.

C’est là que la notion de projection devient particulièrement intéressante.

La projection ne signifie pas que tout se passe dans notre tête et que l’autre n’a aucune responsabilité. Elle nous invite simplement à distinguer deux choses : ce qui se passe réellement et ce que cela produit en moi.

Lorsque cette distinction disparaît, la relation devient rapidement projective.

Je ne réponds plus seulement à ce que tu fais.

Je réponds aussi à ce que j’imagine que ton comportement signifie.

Et tu réponds à ton tour à ma réaction.

Un système relationnel se construit.

Il peut progressivement devenir beaucoup plus puissant que la situation initiale.

La relation projective finit alors par rencontrer davantage nos représentations de l’autre que l’autre lui-même.

Dans les organisations, cette difficulté prend une forme particulière.

Nous valorisons légitimement le collectif : l’équipe, la cohésion, la culture commune, l’alignement, le « tous ensemble ».

Mais cette recherche d’unité peut avoir son envers.

À force de vouloir préserver le « Nous », chacun peut progressivement apprendre à retenir une partie de son « Je ».

Je ne formule plus ce désaccord.

Je ne dis pas ce que je vois.

Je m’adapte.

Je cherche la bonne manière de le dire.

Je vérifie que mon point de vue sera acceptable avant de le formuler.

Je confonds progressivement appartenance et suradaptation.

C’est ce que j’appelle le Nous de symbiose.

Un collectif dans lequel l’unité devient tellement importante que la différence finit par apparaître comme une menace.

Or un collectif qui ne peut plus accueillir la différence perd progressivement une partie de son intelligence.

Il devient parfois très harmonieux en apparence et étonnamment pauvre dans sa capacité à percevoir ce qui change.

Sortir de cette dynamique ne signifie pas devenir individualiste.

C’est presque l’inverse.

Pour réellement rencontrer l’autre, il faut progressivement devenir capable de savoir d’où je parle.

Qu’est-ce que cette situation me fait vivre ?

Qu’est-ce que je sais réellement ?

Qu’est-ce que je suppose ?

Qu’est-ce que je cherche à obtenir de l’autre ?

Qu’est-ce que je n’ose pas dire ?

De quoi suis-je en train de me protéger ?

Cette capacité change profondément la relation.

Au lieu de dire :

« Tu ne me fais pas confiance. »

Je peux dire :

« Lorsque tu reprends cette décision après moi, je me rends compte que je l’interprète comme un manque de confiance. J’aimerais comprendre ce qui se passe pour toi. »

Cela peut sembler être une nuance de langage.

Ce n’est pas le cas.

Dans la première formulation, mon interprétation est devenue la réalité.

Dans la seconde, je reprends la responsabilité de ma lecture de la situation.

Et quelque chose s’ouvre.

L’autre peut enfin apparaître.

Cette idée de responsabilité est parfois mal comprise.

Être responsable de son expérience intérieure ne signifie pas que l’autre peut tout faire ou que les rapports de pouvoir n’existent plus.

Il ne s’agit pas davantage de renoncer au conflit.

Une relation consciente peut être extrêmement exigeante.

Elle peut conduire à poser une limite.

À dire non.

À confronter un comportement.

À mettre fin à une collaboration.

À prendre une décision qui déplaît.

Mais elle cherche à le faire sans transformer automatiquement l’autre en responsable de tout ce que nous éprouvons.

Ce déplacement est considérable.

Nous cessons progressivement d’utiliser toute notre énergie pour obtenir de l’autre qu’il devienne celui dont nous avons besoin.

Cette énergie redevient disponible.

Pour penser.

Pour décider.

Pour créer.

Pour agir.

Une autre forme de collectif devient alors possible.

Je l’appelle le Nous d’alliance.

L’alliance ne demande pas aux personnes de devenir semblables.

Elle suppose au contraire qu’elles puissent devenir suffisamment différenciées pour mettre leurs différences au travail.

Dans un Nous d’alliance, je peux appartenir sans disparaître.

Je peux être en désaccord sans rompre le lien.

Je peux entendre une critique sans la transformer immédiatement en menace.

Je peux reconnaître ce qui m’appartient et laisser à l’autre ce qui lui appartient.

Je peux modifier mon point de vue sans avoir le sentiment de perdre.

Le conflit lui-même change de nature.

Il n’est plus nécessairement le signe que la relation est mauvaise.

Il peut devenir l’endroit où quelque chose cherche à être vu.

Pour un comité de direction, cette capacité est considérable.

Les décisions stratégiques importantes mettent presque toujours plusieurs logiques légitimes en tension : court terme et long terme, performance et attention portée aux personnes, autonomie et contrôle, vitesse et robustesse, intérêt d’une fonction et intérêt de l’ensemble.

Si les membres du collectif ne peuvent pas réellement poser leurs différences, la qualité de la décision diminue.

L’altérité n’est donc pas un obstacle à l’intelligence collective. Elle en est l’une des conditions.

C’est peut-être là que le sujet devient le plus intéressant pour le leadership.

Nous cherchons souvent à nous développer en accumulant des connaissances sur nous-mêmes.

Des modèles.

Des diagnostics.

Des formations.

Des lectures.

Tout cela peut être utile.

Mais la relation nous offre quelque chose de différent.

Elle nous met continuellement face à ce que nous ne voyons pas seuls.

Cette personne qui m’irrite.

Cette objection qui me met immédiatement en tension.

Cette difficulté récurrente avec certains profils.

Cette envie d’être reconnu.

Cette incapacité à poser une limite.

Cette tendance à contrôler lorsque la pression augmente.

La relation devient alors un miroir.

Non pas pour déterminer qui a tort ou raison.

Mais pour découvrir ce que cette rencontre révèle de notre manière de fabriquer du sens.

C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles la relation peut devenir un formidable accélérateur de maturité.

À condition de ne plus chercher simplement à la rendre confortable.

La relation consciente n’est pas un état que l’on atteint.

C’est une pratique.

Un premier déplacement consiste à revenir aux faits : qu’est-ce qui s’est effectivement passé, avant l’histoire que je raconte sur ce qui s’est passé ?

Un deuxième consiste à parler depuis soi : qu’est-ce que cette situation produit en moi, plutôt que de commencer par expliquer à l’autre qui il est et pourquoi il agit ainsi ?

Un troisième consiste à laisser exister l’altérité : suis-je réellement disposé à découvrir quelque chose que je n’avais pas prévu — y compris sur moi-même ?

Ces déplacements sont simples à comprendre.

Ils peuvent être très exigeants à vivre.

Mais ils changent profondément la qualité des conversations.

Il existe une question que je trouve particulièrement féconde :

Nous consacrons parfois tellement d’énergie à protéger nos relations que nous empêchons précisément ce qui pourrait les faire grandir.

Dire.

Écouter.

Différencier.

Reconnaître.

Confronter.

S’ajuster.

La relation consciente ne promet pas des relations sans tensions.

Elle propose quelque chose de plus intéressant :

des relations capables de traverser les tensions sans que chacun ait besoin de disparaître, de contrôler l’autre ou de rompre le lien.

C’est peut-être ainsi que nous passons progressivement du « tous ensemble » à quelque chose de plus mature :

des Je suffisamment libres pour construire un Nous véritable.