Chez Tape à l'Œil, faire grandir les leaders au cœur de la transformation

Ce partage d'expérience s'appuie sur les discours de clôture des participants et sur le regard de la DRH. Il ne cherche pas à présenter une réussite idéale, mais à comprendre ce qu'un dispositif inscrit dans le temps long a réellement déplacé : dans les postures, dans les relations et dans les gestes de management.

Le 5 juin 2024, dix collaborateurs de Tape à l'Œil commencent un parcours dont personne ne peut encore mesurer les effets. L'entreprise traverse une période de transformation intense. Les responsabilités évoluent, les projets s'accélèrent, les équipes doivent continuer d'avancer alors même que l'avenir ne se laisse pas encore lire clairement.

Dans ce contexte, la tentation aurait pu être de privilégier une formation courte, immédiatement opérationnelle, centrée sur quelques outils managériaux. La direction des ressources humaines fait un autre choix : créer le temps et les conditions nécessaires pour que des collaborateurs à fort potentiel puissent travailler leur posture, leur connaissance d'eux-mêmes et leur capacité à prendre place dans les transformations de l'entreprise.

Trois intentions sont posées dès le départ : accompagner la performance managériale de chacun ; développer la connaissance et la confiance en soi ; reconnaître la valeur de ces collaborateurs et les inviter à contribuer plus largement au futur de Tape à l'Œil.

Le mot parcours est essentiel. Sept journées sont réparties sur une année. Entre elles, la vie professionnelle reprend, avec ses urgences, ses décisions, ses relations et ses tensions. Chacun peut expérimenter, observer ce qui change, rencontrer ses résistances, puis revenir travailler à partir du réel.

Le dispositif associe des apports pédagogiques, des expériences mobilisant la tête, le corps et le cœur, des échanges entre pairs, un accompagnement individuel et des experts aux regards complémentaires. Priscilla Saunier assure le fil rouge : elle relie les journées, accompagne les prises de conscience et aide chacun à transformer une intuition en engagement concret.

Ce choix répond aussi à une conviction de La Maison d'Alfred : le leadership ne se réduit pas à des comportements à reproduire. Il se développe lorsque l'adulte augmente sa capacité à se relier à lui-même, à changer de perspective, à intégrer les opposés et à fabriquer du sens dans la complexité.

Au fil des discours de clôture, une expression revient : déposer les masques. Elle ne désigne pas une invitation à tout raconter, ni une parenthèse déconnectée du travail. Elle décrit la possibilité de partir de ce qui est réellement vécu : un doute, une peur, une difficulté à faire confiance, le besoin de tout contrôler, la fatigue ou la crainte de ne pas être à la hauteur.

Cette authenticité est particulièrement exigeante dans un parcours intra-entreprise. Les participants ne sont pas des inconnus qui se sépareront le soir venu. Ils se retrouvent le lendemain dans les réunions, les projets et les arbitrages. Oser se montrer sans son armure habituelle suppose donc un cadre solide, de la confidentialité et une confiance qui se construit progressivement.

C'est précisément ce qui a donné au collectif sa puissance. Les participants ont pu se confronter sans se juger, se renvoyer des effets miroir, mettre des mots sur certains angles morts et découvrir que la vulnérabilité ne diminuait pas leur autorité. Elle pouvait, au contraire, rendre leur leadership plus juste et plus solide.

Plusieurs participants commencent le parcours avec une représentation exigeante du manager : celui qui sait, qui répond, qui trouve des solutions, qui contrôle et qui ne montre pas ses hésitations. L'année leur permet de déplacer progressivement cette représentation.

Pour l'un d'eux, ce déplacement prend une forme très concrète : il s'apprête à quitter un périmètre qu'il maîtrise techniquement pour prendre la responsabilité d'un domaine nouveau. Il ne pourra plus tenir sa légitimité de son expertise. Il devra s'appuyer sur les personnes qui savent, poser les bonnes questions et trouver sa place de leader.

Pour une autre, le changement consiste à ne plus répondre immédiatement aux difficultés d'un membre de son équipe par dix solutions. Elle apprend à accueillir ce qui est vécu, à laisser la situation être mise en commun et à faire confiance à l'intelligence collective pour construire une réponse plus pertinente.

D'autres parlent de prise de parole, de délégation, de feedback, de motivation ou de capacité à demander de l'aide. Derrière la diversité de ces apprentissages, un même mouvement apparaît : passer de la maîtrise de l'autre à la responsabilité de créer les conditions dans lesquelles l'autre peut agir.

Le parcours ne se déroule pas uniquement assis autour d'une table. Il déplace les participants dans leurs habitudes, leurs perceptions et parfois leurs corps. Une journée au vélodrome de Roubaix en offre une image forte : apprendre à regarder plus loin, sentir ses appuis, accepter l'inconfort, ajuster son rythme et faire confiance au mouvement.

L'expérience n'est pas un détour spectaculaire destiné à divertir. Elle permet de rendre visibles des fonctionnements qui restent souvent abstraits dans une salle de formation. Face à la vitesse, à l'équilibre ou à la peur de se lancer, chacun rencontre immédiatement sa manière habituelle d'agir. Le corps devient alors un révélateur, puis un terrain d'apprentissage.

Un autre apprentissage traverse les témoignages : un leader ne peut pas durablement nourrir l'énergie de son équipe s'il ne prend jamais soin de la sienne. Plusieurs participants disent avoir découvert la nécessité de créer des pauses, de ritualiser des temps de recul et de ne plus attendre l'épuisement pour s'arrêter.

Dans une entreprise où chacun peut facilement avoir la tête dans le guidon, les sept journées ont constitué des points d'appui. Non pour se retirer de la transformation, mais pour retrouver la hauteur, la clarté et l'énergie nécessaires pour y contribuer. Le paradoxe est fécond : c'est souvent lorsque l'urgence devient la plus forte que le temps de recul devient le plus indispensable.

Prendre soin de soi cesse alors d'être interprété comme une concession faite à la performance. Cela devient une responsabilité managériale : être en mesure d'apporter à son équipe une présence, une impulsion et une qualité de relation qui ne soient pas continuellement absorbées par la pression.

Les participants se connaissaient déjà, au moins en partie. Pourtant, ils disent avoir découvert un collectif nouveau. La diversité des métiers et des personnalités a créé des regards croisés que le fonctionnement quotidien de l'entreprise permet rarement.

Ils ont travaillé sérieusement, mais ils ont aussi ri, expérimenté, connu des moments d'inconfort et appris à se dire les choses. Ce lien ne constitue pas un bénéfice périphérique du parcours. Il devient une infrastructure invisible de coopération : davantage de confiance, une meilleure compréhension des réalités de chacun et la possibilité de se solliciter au-delà des silos habituels.

Au moment de la clôture, beaucoup expriment la même intention : ne pas laisser ce collectif se dissoudre. Ils envisagent de bloquer des rendez-vous, de continuer à partager leurs apprentissages et d'entretenir les rituels qui leur ont permis de lever la tête.

La valeur du parcours ne se mesure pas seulement à ce qui a été vécu pendant les sept journées. Au moment de la clôture, les participants identifient plusieurs gestes qu'ils ont commencé à faire autrement dans leurs équipes :

Lors de la clôture, un membre de la direction le formule ainsi : si les dix participants inspirent à leur tour quelques personnes autour d'eux, la transformation ne concerne déjà plus une promotion isolée. Elle commence à circuler dans l'organisation.

Cette expérience ne constitue ni une preuve universelle ni un modèle à reproduire à l'identique. Elle met en évidence plusieurs conditions qui semblent avoir rendu le travail fécond : le temps long, l'ancrage dans des situations réelles, la diversité des approches, l'accompagnement individuel et la sécurité du collectif.

Elle montre aussi que les effets les plus utiles ne sont pas toujours les plus spectaculaires. Ils apparaissent dans des gestes quotidiens : poser une question avant de donner une solution, demander de l'aide, déléguer avec davantage de confiance, nommer une tension, protéger un temps de recul ou relier une décision à la vision.

Enfin, un parcours de leadership ne livre pas un modèle définitif et ne met pas fin aux tensions d'une organisation. Il augmente la capacité des personnes et des collectifs à les regarder, à les travailler et à en faire quelque chose de plus lucide, plus collectif et plus créateur.

Au terme de l'année, une question reste suspendue : comment continuer à alimenter la flamme ? La réponse ne se trouve probablement pas dans un nouvel outil. Elle se construit dans les conversations qui deviennent possibles, dans les temps de recul que l'on protège, dans la confiance accordée et dans la capacité à transmettre ce que l'on a reçu.

La première promotion a ouvert un chemin. Ses membres repartent avec des repères, des liens et des engagements à faire vivre dans leurs équipes. La transformation se prolonge dans la manière dont chacun remet en jeu, dans le réel, ce qu'il a appris et choisit de le partager autour de lui.