Les entreprises investissent depuis longtemps dans le développement des compétences. Pourtant, les dirigeants et les managers ne manquent pas seulement de méthodes ou d'outils.
Ils font face à des situations dans lesquelles les réponses qui assuraient auparavant leur réussite deviennent insuffisantes : accélération technologique, tensions économiques et humaines, transformations permanentes, perte d'engagement et arrivée de l'intelligence artificielle dans les processus de travail.
La question n'est plus seulement : « Comment devenir plus compétent ? » Elle devient : « Comment développer une manière plus large, plus consciente et plus féconde de comprendre les situations et d'agir sur elles ? »
01
La crise de l'engagement est devenue une crise du rôle managérial
Ce que montre la recherche
Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, l'engagement mondial des salariés est tombé à 20 %. Le résultat le plus frappant concerne les managers : leur engagement est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025, tandis que celui des non-managers est resté relativement stable.
Ce que cela change pour l'entreprise
Le manager devient le lieu où se concentrent les contradictions de l'organisation : transmettre les transformations, maintenir l'engagement, absorber l'incertitude, atteindre les objectifs et intégrer de nouveaux outils. Le former à mieux communiquer ou déléguer ne suffit plus. Il faut l'aider à distinguer ce qu'il doit porter, remettre en discussion ou cesser de compenser silencieusement.
02
Le leadership se développe dans l'expérience collective
Ce que montre la recherche
Une recherche publiée en 2026 dans BMC Health Services Research a suivi pendant deux ans un programme réunissant 41 responsables de trois niveaux hiérarchiques. Son efficacité reposait autant sur la co-construction, la sécurité psychologique, les échanges entre niveaux, l'alternance entre apports et réflexion et la continuité que sur les contenus enseignés.
Ce que cela change pour l'entreprise
Un programme de leadership n'est pas une succession de modules. C'est un environnement dans lequel les participants peuvent interroger leurs représentations, parler de leurs difficultés réelles, expérimenter d'autres comportements et apprendre les uns des autres. Le collectif devient l'un des acteurs de la transformation.
03
Le développement vertical ne consiste pas à monter d'un niveau
Ce que montre la recherche
Le développement horizontal permet d'acquérir des connaissances et des compétences. Le développement vertical concerne la transformation de la manière dont une personne interprète la réalité, comprend les autres et se comprend elle-même. Il réunit plusieurs dimensions : développement de l'identité et du rapport au pouvoir, capacité à observer ses propres croyances, intégration d'un plus grand nombre de perspectives.
Ce que cela change pour l'entreprise
Un dirigeant peut disposer de nombreuses compétences tout en restant enfermé dans une représentation devenue trop étroite. Développer son leadership consiste alors moins à apprendre une solution supplémentaire qu'à voir ce que son cadre habituel exclut, les contradictions qu'il simplifie et les croyances qui orientent ses décisions.
04
La formation des adultes reste trop courte et trop descendante
Ce que montre la recherche
L'OCDE constate que la participation des adultes à la formation stagne ou diminue dans de nombreux pays. Une part importante de la formation professionnelle demeure courte et centrée sur la conformité ou la sécurité, alors que les transformations demandées deviennent beaucoup plus profondes.
Ce que cela change pour l'entreprise
L'apprentissage devient transformateur lorsqu'il est relié à une situation vécue, soutenu dans le temps, nourri par l'expérience, accompagné par la réflexion et transféré dans l'action. La bonne question n'est plus seulement « Qu'a appris le participant ? », mais « Que voit-il, comprend-il et fait-il différemment ? »
05
L'IA ne crée de valeur que si le travail est redessiné
Ce que montre la recherche
Une étude publiée dans Management Science compare plusieurs formes de coopération. Dans l'expérience : humains seuls, 68 % de précision ; IA seule, 77 % ; humains assistés, 80 % ; répartition différenciée des tâches, 88 %. Le meilleur résultat vient donc d'une architecture plus fine entre automatisation, augmentation et coopération humaine.
Ce que cela change pour l'entreprise
La question n'est pas seulement « Comment déployer l'IA ? », mais : quelles tâches automatiser, où le jugement humain reste-t-il indispensable, qui conserve la responsabilité et que faisons-nous du temps et de l'attention libérés ?
06
L'augmentation humain–IA est une capacité organisationnelle
Ce que montre la recherche
Le Work Trend Index 2026 de Microsoft indique que la culture, le soutien managérial et les pratiques de gestion des talents pèseraient deux fois plus dans l'impact déclaré de l'IA que les seuls efforts individuels. La limite se situe souvent dans l'incapacité de l'organisation à transformer ses règles, ses rôles et ses coopérations.
Ce que cela change pour l'entreprise
Former les collaborateurs au prompting ne suffira pas. L'entreprise doit mettre en discussion les responsabilités, les droits de décision, la confiance accordée aux résultats et les critères permettant de reconnaître une véritable augmentation.
Trois enseignements à retenir
- 1
Les compétences ne suffisent plus.
Les organisations ont besoin de personnes capables de relire leurs cadres de pensée, de se déplacer et d'agir sans solution évidente.
- 2
Le développement est relationnel.
La transformation durable dépend de la qualité des relations, de la sécurité du collectif et de la possibilité d'expérimenter ensemble.
- 3
La technologie renforce le besoin de discernement humain.
L'IA peut accroître la performance, mais sa fécondité dépend de ce que nous choisissons d'amplifier et de la place préservée pour le jugement, la responsabilité et la relation.
Une question à mettre au travail
Face à une situation complexe :
- 1Que devons-nous apprendre à mieux faire ?
- 2Que devons-nous apprendre à voir autrement ?
- 3Que pouvons-nous comprendre uniquement ensemble ?
- 4Que pouvons-nous confier à l'IA sans abandonner notre responsabilité ?
C'est à l'articulation de ces quatre questions que se situe aujourd'hui une part essentielle du développement des leaders et des managers.