Toute organisation cherche à obtenir des résultats.
Produire, vendre, transformer, résoudre, innover, se développer : l’action collective est orientée vers un effet attendu.
Mais une décision ne produit jamais uniquement le résultat que l’on mesure.
Elle transforme aussi la capacité du système qui l’a prise.
Elle peut développer des compétences ou créer une dépendance. Renforcer la confiance ou installer la méfiance. Ouvrir des possibilités ou refermer l’avenir. Transmettre un savoir ou le concentrer. Régénérer l’énergie ou l’épuiser.
Le résultat apparaît rapidement. La transformation du système devient visible avec le temps.
Le Locus de la Fécondité est né de cette observation.
Qu’est-ce que le Locus de la Fécondité ?
Le mot locus signifie « lieu ».
Il désigne ici le lieu intérieur et collectif depuis lequel nous regardons une situation, interprétons ce qui nous arrive et choisissons d’agir.
La fécondité ne désigne pas une quantité produite. Elle désigne une capacité générative : la capacité d’une décision à ouvrir de nouvelles possibilités d’action.
Le Locus de la Fécondité peut donc être défini ainsi :
La capacité d’une personne ou d’une organisation à obtenir un résultat nécessaire tout en augmentant la latitude future d’action du système.
Une décision féconde ne se contente pas de résoudre le problème présent.
Elle laisse les personnes, les relations et l’organisation capables d’affronter ce qui vient.
Sortir de l’opposition entre croissance et renoncement
Face aux limites économiques, humaines et écologiques, le débat oppose souvent deux directions :
- —continuer à croître ;
- —apprendre à faire moins.
Le Locus de la Fécondité propose une autre question.
Il ne demande pas uniquement combien nous produisons ou combien nous consommons. Il demande :
Ce que nous faisons augmente-t-il ou diminue-t-il la capacité future du système à créer, choisir et agir ?
Une organisation peut se développer tout en régénérant ses capacités.
Elle peut aussi réduire ses dépenses en détruisant son savoir, ses relations et son potentiel d’adaptation.
La fécondité n’est donc ni la croissance ni la décroissance.
Elle constitue un critère de qualité du développement.
Toute organisation vit de capacités héritées
Aucune personne et aucune organisation ne commence à partir de zéro.
Nous agissons grâce à des capacités que nous avons reçues :
- —des connaissances ;
- —des infrastructures ;
- —des relations ;
- —une culture ;
- —une réputation ;
- —des institutions ;
- —des ressources naturelles ;
- —le travail des générations précédentes.
Ces capacités constituent un héritage.
Une organisation peut les considérer comme des ressources à exploiter ou comme des capacités à développer et à transmettre.
Le choix reste souvent invisible au moment de la décision. Ses conséquences apparaissent dans la durée.
Une marque peut exploiter sa réputation jusqu’à perdre la confiance de ses clients. Une entreprise peut solliciter ses collaborateurs jusqu’à épuiser leur engagement. Un dirigeant peut centraliser les décisions jusqu’à réduire l’autonomie de son équipe. Une technologie peut automatiser un savoir jusqu’à interrompre sa transmission.
À l’inverse, chaque décision peut aussi renforcer ce dont elle dépend.
La dette de capacité
Une dette financière consiste à utiliser aujourd’hui une ressource qui devra être produite demain.
La dette de capacité suit la même logique.
Elle apparaît lorsque le résultat présent est obtenu en consommant les conditions de la performance future.
Une réorganisation atteint ses objectifs en mobilisant intensément les équipes, mais laisse de l’épuisement et de la défiance.
Une réduction de coûts améliore le résultat annuel, mais détruit des compétences indispensables.
Une décision rapide débloque une situation, mais installe une culture de dépendance au dirigeant.
Un outil d’intelligence artificielle augmente la production, mais réduit la compréhension du métier. C’est précisément l’enjeu que nous explorons dans Comment transformer l’accélération en capacité d’avenir ?
Dans chaque cas, l’organisation emprunte à sa capacité future pour financer sa performance présente.
La dette reste soutenable lorsqu’elle est consciente, limitée et accompagnée d’un plan de régénération.
Elle devient dangereuse lorsqu’elle n’est ni nommée ni mesurée.
Quatre manières d’habiter l’action
Le Locus de la Fécondité permet d’observer quatre positions depuis lesquelles une personne ou une organisation peut agir.
Le locus subi
L’environnement décide.
La personne ou l’organisation réagit aux événements, aux injonctions et aux contraintes. L’énergie est mobilisée pour s’adapter ou résister.
La question dominante est :
Qu’est-ce qui va encore nous arriver ?
Le locus de contrôle
La réponse consiste à prévoir, maîtriser et sécuriser.
Cette position produit de la structure et de l’efficacité. Lorsqu’elle devient exclusive, elle réduit l’initiative, la diversité et la capacité d’émergence.
La question dominante est :
Comment garder la maîtrise ?
Le locus de coopération
La décision s’ouvre aux interdépendances.
Les acteurs confrontent leurs perspectives, reconnaissent leurs besoins respectifs et construisent une réponse commune.
La question devient :
Comment pouvons-nous agir ensemble ?
Le locus de fécondité
L’action intègre le résultat présent, les interdépendances et les capacités futures.
Elle cherche à laisser derrière elle une possibilité nouvelle qui ne dépendra pas entièrement de ceux qui l’ont initiée.
La question devient :
Que voulons-nous rendre possible au-delà de nous ?
Ces positions ne décrivent pas des catégories de personnes.
Elles constituent des lieux d’action que nous pouvons occuper selon les situations.
Le développement du leader consiste à reconnaître le lieu depuis lequel il agit et à retrouver la liberté de se déplacer.
Les six capacités à examiner
Pour rendre le Locus opérationnel, une décision peut être examinée à travers six capacités.
1. La viabilité économique
La décision produit-elle une valeur réelle et durable ?
Une intention féconde qui ignore les conditions économiques de sa réalisation ne pourra pas se maintenir.
2. La maîtrise opérationnelle
L’organisation comprend-elle ce qu’elle met en œuvre ?
Conserve-t-elle les savoirs, les processus et les moyens nécessaires pour agir en cas de difficulté ?
3. La vitalité humaine
La décision libère-t-elle de l’énergie, de l’engagement et du pouvoir d’agir ?
Ou repose-t-elle sur une mobilisation que les personnes ne pourront pas soutenir ?
4. La qualité relationnelle
La décision renforce-t-elle la confiance, la coopération et la capacité à traverser les désaccords ?
Ou produit-elle de la dépendance, de la rivalité et du retrait ?
5. L’adaptation
Le système devient-il capable d’apprendre, d’expérimenter et de modifier ses représentations ?
Ou se rigidifie-t-il autour d’une réponse unique ?
6. La transmission
Le savoir créé devient-il accessible, partageable et transmissible ?
Ou reste-t-il concentré entre quelques mains ?
Une décision n’a pas besoin d’améliorer immédiatement chacune de ces capacités.
Elle doit rendre visibles les capacités qu’elle développe, celles qu’elle mobilise et celles qu’elle risque de sacrifier.
Tenir les polarités plutôt que choisir un camp
Les décisions stratégiques opposent rarement une bonne solution à une mauvaise.
Elles confrontent des exigences toutes deux légitimes :
- —performance et vitalité ;
- —autonomie et contrôle ;
- —vitesse et intégration ;
- —innovation et transmission ;
- —émergence et institutionnalisation ;
- —exploration et héritage.
Choisir un pôle en oubliant l’autre produit un déséquilibre.
Le contrôle sans autonomie crée de la dépendance. L’autonomie sans cadre fragmente l’action. L’innovation sans transmission multiplie les commencements. La transmission sans exploration enferme l’organisation dans son passé.
Le Locus de la Fécondité ne cherche pas un compromis affaibli entre les deux pôles.
Il cherche une action capable d’intégrer leur contribution.
Une méthode simple pour décider
Face à une décision importante, six questions permettent de déplacer le regard :
Ces questions ne remplacent ni l’analyse financière ni l’expertise technique.
Elles révèlent une dimension que ces analyses laissent dans l’ombre : la capacité future du système.
Créer, structurer, transmettre, laisser vivre
Une action féconde traverse quatre mouvements.
Créer
Faire émerger une possibilité qui n’existait pas.
Structurer
Donner à cette possibilité une forme, des ressources et des règles lui permettant d’exister.
Transmettre
Partager le savoir, la responsabilité et le pouvoir d’agir.
Laisser vivre
Accepter que ce qui a été créé évolue sans rester sous le contrôle de son initiateur.
Beaucoup de projets s’arrêtent au premier ou au deuxième mouvement.
Ils créent sans structurer. Ils structurent sans transmettre. Ils transmettent sans accepter l’autonomie.
La fécondité apparaît lorsque la création devient capable de vivre au-delà de celui qui l’a portée.
Ce que cela change pour un dirigeant
Le dirigeant fécond ne cherche pas uniquement à prendre de bonnes décisions.
Il crée les conditions permettant à l’organisation de continuer à décider sans lui.
Il ne mesure pas uniquement ce que son action produit.
Il observe ce qu’elle rend possible.
Il ne protège pas seulement les résultats.
Il protège et développe les capacités dont les résultats futurs dépendront.
Cette posture ne réduit ni l’ambition ni l’exigence de performance.
Elle les inscrit dans un horizon élargi.
Une boussole, pas une doctrine
Le Locus de la Fécondité n’est ni une morale ni une promesse selon laquelle toute émergence serait souhaitable.
Il constitue une boussole pour examiner les conséquences d’une action sur plusieurs dimensions, plusieurs acteurs et plusieurs horizons temporels.
Il oblige à rendre visibles les coûts différés, les dépendances créées et les capacités transmises.
Il ne dit pas automatiquement quelle décision prendre.
Il aide à décider avec une conscience élargie de ce que cette décision engagera.
La question de la fécondité n’est donc pas :
Avons-nous fait assez ?
Elle est :
Après notre passage, le système dispose-t-il de davantage de capacités et de possibilités pour continuer à vivre, apprendre et créer ?
Décider depuis le Locus de la Fécondité, c’est agir dans le présent sans enfermer l’avenir.
C’est obtenir un résultat sans épuiser les conditions qui le rendent possible.
C’est laisser derrière soi non seulement une réalisation, mais une capacité nouvelle.
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